何为人力资本，比较公认的有两个。一是词典给出的定义：“所为人力资本，指的是蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和”。二是流行于教科书的定义：“人力资本表示以教育和训练的形式，为改进工作者的质量而作的时间和货币投资”。

   入职亚邦的几年时间内，我了解并接触过很多^的管理阶层和企业员工，发现在长期的公司治理过程中，形成了具有特色的人力资本积累之道，在很大程度上实现了人才“进得来、留得住、用得了”，公司绩效也因此连年高速增长，成为常州市影响较大的企业之一。为此，我以自己有限的个人观点小结一下我们公司的人力资本积累特色。

首先，不求百分之百人才。人才的使用以适用为^好。太^的人才不见得一定对公司有用。当然，^的人才中愿意认真工作的人也不少。可是，难免有人会在工作一段时间后埋怨：“在这种公司工作真埋没了我的才华，真倒霉！”然而，如果换成一个水平一般的人，他都会很感激的说：“这个公司蛮不错的！”从而尽心尽力地为公司工作。可见，后一种状况是所有管理层都愿意看到的。所以，使用过高水准的人不一定就是适宜的。“适当”二字很要紧，虽然公司所使用的人才并不能达到100分，但达到80分是不成问题的，达到80分有时候反而会更好。

其次，用心培养人才。^的人才很难“捡到”，也很难“控制”，^好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为^的人才。只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，如果一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么，他的素质也将无法发挥。

再次，人才培养的关键是确立“目标和方针”。公司的管理理念明确，人才自然容易培养。公司领导还会经常向下属解释他的管理理念和目标，自己也会以身作则。还有，公司内部的在职培训和适时激励两大政策也很有效地培养和留住了人才。在职培训可以改变职员的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。而良好的激励机制是人才管理中^为重要的一环。呵呵，以我个人体会来说，奖金的杠杆作用不可小视。

^后，不充当猎头的角色。在公司的员工中，当然有辞职而自愿来我们公司工作的，可是亚邦一向都不主动挖人墙脚。其中的一个原因，众所周知，挖墙脚挖来的人，不一定全部是^人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，尤其是掌握着高技术含量的技术人员，所以，我们尽量不做。

亚邦发展至今，不断壮大，成功因素很多，首当其冲的应该是以人为本，做好了“人力资本”这一块，其它问题自然迎刃而解。这个不需多说，我们^的领导团队自然也是深谙此道。否则，亚邦何来今日之发展？何来今日之壮大？